Sobre sonrisas, flujos y CX (Qué es y qué no es Gestión de la Experiencia del Cliente)

La experiencia de clientes no es que atiendan bien al cliente. No es tener siempre una sonrisa y buena disposición para responder sus llamados. No es que el callcenter tenga un protocolo para que todos digan lo mismo. No es adiestrar a quienes están en la trinchera para que se vean como la misma persona ante el cliente.

Todo eso son medidas para apagar a la persona y que hable una marca. ¿Pero qué tan trabajado está el espíritu de la marca? “Ya se puso esotérica esta mina”….. No, les recomiendo seguir leyendo, porque esto está lejos de ser esotérico.

¿Quién le cree a una marca finalmente? Para que hoy se nos sonría la cara cuando nos nombren una marca va mucho más allá de la sonrisa de quien nos atiende o de la publicidad que hizo la empresa para potenciar sus valores alineados al medio ambiente o a la maternidad.

La experiencia de cliente no es una capacitación a quienes están en contacto con el cliente (ventas, atención de clientes, cobranza), es una conciencia de trabajo focalizado en que cada rol que asumen las personas en la empresa tiene un impacto final en el cliente, produciendo un aumento o disminución en el vínculo que esa persona tiene con la marca. Ojo: siempre persona, aunque sea representante de una empresa; aún no negociamos con máquinas.

La experiencia de cliente no es algo que pasa, es una metodología de trabajo que permite priorizar las acciones para arreglar, mejorar o borrar las cosas que hacemos y que tienen un impacto negativo en el cliente, y potenciar, optimizar e insistir en aquellas que lo acercan al negocio.

Mi primera escuela en el mundo comercial fueron las ventas y la cobranza. Ahí aprendí la importancia de conocer al cliente, su situación, sus dolores y sus alegrías, a generar vínculos y compromisos desde las personas, para lograr que mis objetivos de alguna forma estuvieran alineados con los de él.

Aprendí a escuchar, a preguntar, a interesarme por la situación del otro, y desde ahí a generar una oferta que le permitiera disminuir su dolor o aumentar su alegría de tal forma que no hubiera dudas de que lo que le estaba ofreciendo era lo mejor que podía.

Pero el aprendizaje más importante fue percatarme de la importancia que tiene la interacción interna entre las personas de la empresa. Yo no era nadie si las personas del área de riesgo no cumplían con los plazos de evaluación de créditos, o cuando los delivery no entregaban los productos a tiempo. Cuando empecé a ver sus dolores, entendí que también eran mis clientes, y que tenía que entregarles de alguna forma un valor, para que me retribuyeran cumpliendo con mis solicitudes.

Mi segunda escuela fue el marketing estratégico, donde se me abrieron las puertas para tener una visual de todos los hilos que internamente se mueven en una empresa. Lo que muchos colaboradores no veían era el impacto de sus acciones y decisiones en los otros.

Esta perspectiva general me permitía visualizar problemas antes de que existieran, y transformar eso en una herramienta de negociación, tanto cuando era cliente interno como en mi rol de proveedor interno.

El aprendizaje más importante fue adelantarme al dolor del otro, y generar las acciones, controles, protocolos e información previos a las situaciones dolorosas, generando flujos fluidos, sin fricciones, sin abruptos, desapercibidos para la mayoría.

Muchos marketeros aquí se reirán, porque es bien sabido que cuando marketing hace bien su trabajo, todo está tranquilo, y los aplausos se los llevan otras áreas (ventas por ejemplo, sin enojarse). Pero cuando algo salía mal, todo era la culpa de marketing. ¿Por qué? Ahí entendí que el marketing estratégico tiene la mirada más global casi que cualquier otra área de una empresa, porque necesita tener a toda la empresa alineada y cumpliendo con los procesos como se debe para que no salte ningún problema por las acciones que lidera.

Ese fue el punto de inflexión que llevó a muchos marketeros estratégicos a adoptar la Gestión de la Experiencia de Clientes. Porque vimos que no bastaba con atraer clientes, necesitábamos asegurar que la promesa de la marca se cumpliera en cada interacción.

Y eso no sucede por casualidad: se construye con procesos bien definidos, con hitos claros y medibles, con acciones priorizadas en función del impacto en el cliente. Se construye con metodologías como los blueprint, que permiten visualizar el flujo completo de la experiencia del cliente e identificar los puntos de fricción o ruptura.

Pero para que estos procesos sean efectivos, hay que romper con una cultura de trabajo en silos donde cada área se desentiende de lo que sucede más allá de su frontera. En demasiadas empresas, los problemas de los clientes se quedan atascados en un circuito de indiferencia donde nadie asume responsabilidad porque "eso le corresponde a otra área".

Cuando una empresa adopta la Gestión de la Experiencia de Clientes de manera real, las personas dejan de ver su trabajo como un conjunto de tareas aisladas y empiezan a entenderse como parte de un engranaje que impacta directamente en la satisfacción y lealtad del cliente. Comprenden que lo que hacen no solo afecta sus propios indicadores, sino que determina la percepción general de la marca.

Implementar la Gestión de la Experiencia de Clientes significa trabajar en procesos internos optimizados, donde cada equipo entienda su impacto en el cliente final. Significa construir mediciones que reflejen el impacto real de cada decisión y acción dentro de la empresa. Significa diseñar flujos de trabajo que no sólo mejoren la eficiencia interna, sino que partan de una base que elimine fricciones innecesarias para el cliente.

Esto es un trabajo de mejora continua, no una campaña de capacitación. No es algo que se "implementa y listo". Es un enfoque que debe estar en el ADN de la organización, donde cada decisión se haga pensando en el impacto que tendrá en las emociones del cliente. No olvidemos que entre el 70% y 95% de las decisiones son tomadas desde la emoción (elige la consultora o el reporte que gustes, ese es el rango de influencia de nuestras emociones).

La sonrisa del vendedor es el resultado de un engranaje bien aceitado, no una característica personal ni la solución mágica para una buena atención.

La Experiencia de Cliente no es una sonrisa, es un flujo de procesos optimizado que permitan al vendedor, al asistente de clientes o al cobrador sonreír frente al cliente. La verdadera gestión de la experiencia de clientes se refleja en que todo funcione tan bien, que ni siquiera tengamos que preguntar si está funcionando.

Mi invitación es a pensar más en el flujo completo que hace realidad un contacto con el cliente, y no sólo en quién hace su mayor esfuerzo para tener la mejor sonrisa frente a él.